Concevoir autrement la fonction de manager

La pandémie de la Covid-19 est une précieuse source d'enseignements managériaux. Pendant le premier confinement, les managers ont été dans l’obligation de guider et d’inspirer différemment leurs équipes, d'organiser autrement les activités et de piloter différemment la performance. La réédition de l’ouvrage "L’art du management : en finir avec les idées reçues !", livre un état de l’art pratique et concret du management, avec des idées, des analyses et des conseils remis à jour à la lumière de la crise actuelle.

Concevoir autrement la fonction de manager
Concevoir autrement la fonction de manager

La crise doit être vécue comme une opportunité pour repenser le management de demain. Pour bien vivre au travail dans le monde post-coronavirus, il faudra travailler différemment. « Un management plus participatif n’est plus une option : responsabiliser et accroître l’autonomie de chacun, faire confiance au collectif deviennent des passages obligés. » Exit donc le manager qui contrôle et distribue le travail. Il est impératif de substituer au management actuel une approche déstressante et humaniste. C’est l’un des principes que mettent en avant dans leur ouvrage L’art du management : en finir avec les idées reçues !  Monique Pierson, fondatrice d’un cabinet de conseil en management, auteure, conférencière et animatrice d’ateliers sur le management, diplômée de l’Essec Management spécialisé et François Duvergé, consultant en stratégie de formation, professeur agrégé de sciences sociales et ancien élève de l’Ena, et qui a présidé le groupe Escem (école de management). 

Autonomie et collectif

Forts de leurs vécus professionnels dans des univers bien différents, les deux managers livrent clés de compréhension, repères, outils, témoignages, autodiagnostics, tests minutes, tableaux à compléter et portraits chinois pour traiter de la réalité managériale sous toutes ses facettes. Via leur ouvrage, les auteurs espèrent « dénoncer » les croyances, les affirmations péremptoires et les modes, « adoptées comme si elles allaient de soi », alors qu’elles ont des effets délétères. Objectif : inciter managers et collaborateurs à prendre du recul, à « descendre du vélo pour se regarder pédaler » et, s’étant posé les « bonnes questions », à ajuster leurs comportements. Des changements d’autant plus importants à opérer que les attentes des salariés à l’égard du travail* ont elles aussi changé avec la crise : ils ont ainsi besoin de souplesse et d’autonomie, de sens, de collectif, de coopération et de lien social. Au-delà, c’est la finalité même du travail qui est questionnée.

Confiance et développement personnel

Les deux auteurs, convaincus que « les résultats économiques de l’entreprise et la bonne santé de ses collaborateurs dépendent de la qualité du management », militent pour un management bienveillant, en s’inspirant de la pensée chinoise qui consiste à mettre en place des conditions de travail qui préviennent l’apparition du mal. « Il faut soigner les conditions dans lesquelles le travail est réalisé. Le management attache souvent, et à juste titre, une grande importance à la fixation des objectifs, de préférence chiffrés et économiques. On fait de ces relations un jeu à somme négative : en agissant de la sorte, on exerce une pression, source de stress, sur les managers. Ces derniers la répercutent en général sur leurs collaborateurs et les résultats économiques sont altérés ». Le manager doit amener ses collaborateurs à se développer, en leur communiquant une vision, « un soleil » à atteindre, en suscitant l’envie et en générant de l’enthousiasme, en s’intéressant à leurs points forts sans vouloir absolument corriger les points faibles, en répartissant l’activité justement selon les talents de chacun, et tout simplement en accordant sa confiance à chacun. Sur ce dernier point, Monique Pierson partage son vécu de directrice d’hypermarché, puis des achats et de la logistique dans la grande distribution. « J’avais fait totalement confiance à un responsable – auquel ce n’était jamais arrivé – pour concevoir et mener à bien une réimplantation totale de ses rayons. Lors de la réalisation physique de l’implantation qu’il avait pensée, ce responsable a travaillé non-stop plus de 24 heures d’affilée, tant il avait à cœur de la mener à bien. Impossible de lui faire quitter le magasin ! » Un bel exemple de confiance qui aboutit à une meilleure performance.

N’est pas manager qui veut

Autre point mis en avant dans l’ouvrage : pour façonner de bons managers, il est indispensable de nommer manager des personnes ayant une appétence pour l’animation d’équipes et le développement de chacun. Les auteurs ont choisi de ponctuer leur ouvrage de dessins d’enfants représentant LE chef. Grâce à eux, on comprend l’impact de la représentation de la fonction. C’est d’ailleurs par une accroche enfantine que démarre le livre : « S’il te plaît, dessine-moi un manager ! ». Structuré en trois grandes parties, « Un manager, ça ressemble à quoi ? Un manager ça sert à quoi ? Petit tour en Id’Quation land – soit un exemple tangible d’une entreprise –, Un manager, ça fait quoi ? », l’ouvrage peut se lire un peu dans le sens que l’on souhaite, pour une découverte ludique.

*Cource : Enquête sur les attentes des Français pour le retour au bureau à l’initiative de La Villa Bonne Nouvelle d’Orange Forbes, 2020.

L’art du management : en finir avec les idées reçues, Éditions Afnor, 23 euros.